Корпоративна култура односи се на заједничке вредности, ставове, стандарде и веровања која карактеришу чланове организације и дефинишу њену природу. Корпоративна култура је утемељена у циљевима, стратегијама, структури и приступима организације, радној снази, купцима, инвеститорима и широј заједници. Као такав, он је битна компонента у крајњем успеху или неуспеху било ког посла. Уско повезани концепти, о којима се расправља на другим местима у овој књизи, су корпоративна етика (која формално наводи вредности компаније) и корпоративни имиџ (што је перцепција корпоративне културе у јавности). Концепт је донекле сложен, апстрактан и тешко схватљив. Добар начин да се то дефинише је индиректност. Хагберг Цонсултинг Гроуп управо то чини на својој веб страници о тој теми. ХЦГ предлаже пет питања која, ако се на њих одговори, постају суштина:
- Којих 10 речи бисте користили за опис ваше компаније?
- Овде је шта је заиста важно?
- Ко је овде унапредјен?
- Овде се која понашања награђују?
- Овде негде ко се уклапа, а ко не?
Као што сугеришу ова питања, свака компанија има културу - али не све културе (или њихови аспекти) помажу компанији да постигне своје циљеве. Питања такође сугеришу да компаније могу да имају „стварну културу“ која се разазнаје одговорима на ова питања и још једну која можда звучи боље, али можда није истинита.
НАСТАНАК И КАРАКТЕРИСТИКЕ
Концепт корпоративне културе појавио се као свесно култивисана стварност шездесетих година, заједно са развојем попут покрета социјалне одговорности - који је сам последица екологије, конзумеризма и јавног непријатељства према мултинационалкама. Свесност корпоративне културе несумњиво је била и последица раста, не најмање ширења у иностранству - где су се корпорације нашле у конкуренцији у другим националним културама. Америчко такмичење са Јапаном, са његовом јединственом корпоративном културом, било је још један утицај. Такав је био и успон на истакнуто место гуруа менаџмента чији је декан био Петер Друцкер. Како су корпорације постале свесне себе као актера на друштвеној сцени, корпоративна култура постала је још један аспект посла који треба посматрати и процењивати - заједно са „тврдим“ мерама имовине, прихода, профита и приноса акционара.
Корпоративна култура по дефиницији утиче на пословање предузећа. То је, такође, по дефиницији нешто што тече од управљања надоле и према ван. У многим корпорацијама „култура“ је врло рано постављена харизматичном активношћу и вођством оснивача. Али како се главне тенденције дубоко институционализују, корпоративна култура постаје и институционална навика коју придошлице стичу. Према томе, у стварној пракси је „измишљање“ корпорације од врха према доле тешко, потребно је време и догађа се само под јаким вођством.
Посматрачи и аналитичари феномена теже да поделе културу на различите изразе који се односе или на главне бирачке кругове (запослене и раднике, купце, продавце, владу, заједницу) или на методе или стилове деловања (опрезни, конзервативни, ризични, агресивни , иновативан). Корпоративна култура такође може, прекорачењем одређених граница, постати самоубилачка - као што то показује случај Енрон Цорпоратион, трговца енергијом. У култури Енрон агресиван, креативан, ризичан стил довео је до преваре и крајњег колапса. Анализа је корисна за разумевање како се корпоративна култура изражава у одређеним областима. Међутим, концепт је социјални и култура, као што и сама фраза подразумева. Не подлеже реорганизацији преуређивањем стандардних блокова.
КУЛТУРА У МАЛОМ ПОСЛОВАЊУ
Култура може бити посебно важно разматрање за мала предузећа. Здрава култура предузећа може повећати посвећеност и продуктивност запослених, док нездрава култура може спречити раст компаније или чак допринети пословном неуспеху. Многи предузетници, када започну нови посао, сасвим природно имају тенденцију да сами преузму велику одговорност. Како компанија расте и додаје запослене, међутим, ауторитарни стил управљања који је власник предузећа успешно користио у врло малој компанији може постати штетан. Уместо да покушава да задржи контролу над свим аспектима пословања, власник малог предузећа би требао, као што је рекла консултантка Морти Лефцое Натион'с Бусинесс , настојте да „натерате све остале у организацији да раде ваш посао, док ви стварате окружење тако да они могу то да раде“.
У здравој култури, запослени себе доживљавају као део тима и стичу задовољство помажући целокупној компанији да успе. Када запослени осете да доприносе успешном групном напору, њихов ниво посвећености и продуктивности, а тиме и квалитет производа или услуга компаније, вероватно ће се побољшати. Супротно томе, запослени у нездравој култури имају тенденцију да себе доживљавају као појединце који се разликују од компаније и фокусирају се на своје потребе. Они обављају само најосновније захтеве свог посла, а главна - и можда једина - мотивација им је зарада.
Будући да је свака компанија другачија, постоји много начина да се развије култура која функционише. Следи неколико главних принципа које би власници малих предузећа требали узети у обзир како би створили здраву корпоративну културу:
Преовлађујућа корпоративна култура почиње на врху . Предузетници треба да објасне и поделе своју визију будућности компаније са својим радницима. „Нека ваша визија компаније постане њихова визија компаније“, рекао је Јохн О'Маллеи у свом чланку „Како створити победничку корпоративну културу“. Даље каже да је „компанија без визије реактивне природе и да је њено руководство ретко кад самопоуздано да се бави конкурентним претњама и закорачи у будућност“. Поред тога, власници малих предузећа треба да буду свесни да њихово понашање и ставови постављају стандард за целокупну радну снагу. Власници малих предузећа који дају лоше примере у областима као што су животни стил, посвећеност квалитету, пословна или лична етика и опхођење са другима (купци, продавци и запослени) готово ће сигурно наћи своје компаније дефинисане таквим карактеристикама.
Третирајте све запослене једнако . Предузетници би требало да се једнако односе према свим запосленима. То не значи да власници предузећа не могу доделити додатне награде радницима који се истичу, али значи да интеракција са свим запосленима треба да се заснива на темељима поштовања према њима. Једна посебна замка на овом подручју за многе власнике малих предузећа је непотизам. Многа мала предузећа су у породичном власништву и њима управљају. Али крвне линије треба да буду небитне у свакодневним операцијама. „Успешна“ ¦ предузећа непрестано постављају „не разликујете се“ очекивања од чланова породице које запошљавају “, приметио је О'Маллеи. „Ако на неки други начин брзо подривате морал запослених“ ¦. Показивање фаворизовања на радном месту је попут пливања са ајкулама - предодређено је да вас угризе. '
Одлуке о запошљавању треба да одражавају жељену корпоративну културу . Мудри власник малог предузећа запослиће раднике који ће се добро понашати према клијентима и колегама и посветити се савладавању задатака за које су одговорни. Напокон, „добар став“ је суштинска компонента сваке здраве корпоративне културе. Али предузетници и њихови менаџери такође морају да се увере да се одлуке о запошљавању не заснивају на етничким, расним или полним питањима. Поред тога, предузећа обично имају користи од тога да имају разноврсну радну снагу, а не превише хомогену.
Двосмерна комуникација је од суштинског значаја . Власници малих предузећа који реално разговарају о проблемима са својом радном снагом и затраже помоћ запослених у њиховом решавању, вероватно ће бити награђени здравим унутрашњим окружењем. Ово може бити важно богатство, јер једном када се успостави култура учешћа и ангажовања, може помоћи у покретању малог предузећа испред конкуренције.
С друге стране, проблеми са корпоративном културом могу играти главну улогу у неуспесима малих предузећа. Када запослени извршавају само задатке неопходне за сопствени посао, уместо да улажу додатне напоре у име целокупног пословања, продуктивност опада и раст се зауставља. Нажалост, многи предузетници имају тенденцију да игноришу културе у развоју у свом послу док не буде прекасно за увођење потребних промена.
У чланку за Предузетник , Роберт МцГарвеи је изнео неке знаке упозорења на проблеме са културом компаније, укључујући: повећани промет; потешкоће у запошљавању талентованих људи; запослени који стижу на посао и одлазе кући на време; слаба посећеност компанијских догађаја; недостатак искрене комуникације и разумевања мисије компаније; менталитет „ми наспрам њих“ између запослених и менаџмента; и пад квалитета и задовољства купаца. Мала компанија која показује један или више ових знакова упозорења треба да размотри да ли проблеми потичу из културе компаније. Ако је то случај, власник малог предузећа треба да предузме кораке за унапређење културе, укључујући потврђивање мисије и циљева компаније и успостављање отворенијег односа са запосленима.
БИБЛИОГРАФИЈА
Преграда, Мицхаел. „Изградња здраве културе компаније“. Натион'с Бусинесс . Септембра 1997.
„Корпоративна култура: Рећи директору да је беба ружна.“ Хагенберг консултантска група. Доступно са хттп://ввв.хцгнет.цом/ресеарцх.асп?ид=6. Приступљено 2. 2. 2006.
Гренсинг-Попхал, Лин. „Ангажовање у складу са вашом корпоративном културом.“ ХРМагазине . Августа 1999.
Хиндле, Тим. Теренски водич за стратегију . Бостон: Харвард Бусинесс / Тхе Ецономист Референце Сериес, 1994.
МцГарвеи, Роберт. 'Културна катастрофа.' Предузетник . Новембра 1997.
О'Маллеи, Јохн. „Како створити победничку корпоративну културу.“ Бирмингхам Бусинесс Јоурнал . 11. августа 2000.
Пхеган, Барри. Развијање културе ваше компаније: радост вође . Цонтект Пресс, 1996.
