Током година милијардер предузетник Елон Муск демонстрирао је уметност мајсторске комуникације.
Следећи је савршен пример: То је копија раније необјављеног е-маила који је Муск послао запосленима у Тесли пре неколико година. Послато са насловом „Комуникација у Тесли“, објашњава проблем са начином на који се информације преносе у већини компанија и како ствари у Тесли треба да буду другачије.
Ево е-поште (коју је Тесла потврдио да је послата свим запосленима):
Предмет: Комуникација унутар Тесле
Постоје две школе мишљења о томе како би информације требале тећи унутар компанија. Далеко најчешћи начин је ланац командовања, што значи да комуникацију увек преносите преко свог менаџера. Проблем овог приступа је тај што, иако служи за јачање моћи менаџера, не успева да служи компанији.
Уместо да се проблем брзо реши, када особа у једном одељењу разговара са особом из другог одељења и постигне праву ствар, људи су присиљени да разговарају са својим менаџером који разговара са својим менаџером који разговара са менаџером у другом одељењу који разговара са неким у свом тиму. Тада информације морају поново да се врате у другу страну. Ово је невероватно глупо. Било који менаџер који допусти да се ово догоди, а камоли да то подстиче, ускоро ће се наћи у другој компанији. Без зезања.
Свако у Тесли може и треба да пошаље е-пошту / разговара са било ким у складу са оним што сматра да је најбржи начин за решавање проблема у корист целе компаније. Можете разговарати са менаџером вашег менаџера без његове дозволе, можете разговарати директно са потпредседником у другом одељењу, можете разговарати са мном, можете разговарати са било ким без било чије дозволе. Штавише, требали бисте се сматрати обавезним да то чините док се не догоди права ствар. Поента овде није случајни цхитцхат, већ обезбеђивање да извршимо ултра брзо и добро. Очигледно не можемо да се такмичимо са великим аутомобилским компанијама по величини, па то морамо да радимо са интелигенцијом и окретношћу.
Коначна ствар је да би менаџери требали напорно радити на томе да осигурају да унутар компаније не стварају силосе који стварају менталитет нас против њих или на било који начин ометају комуникацију. То је нажалост природна тенденција и против ње се треба активно борити. Како то можда може помоћи Тесли да постави баријере између себе или њихов успех види као релативан у компанији, уместо као колективни? Сви смо у истом чамцу. Увек себе доживљавајте као да радите за добро компаније, а никада за свој тим.
Хвала,
Елон
Велики сам љубитељ поруке коју овај е-маил саопштава, наиме:
Комуникација која је приморана да пролази кроз „одговарајуће канале“ је рецепт за
- убијање сјајних идеја; и
- сахрањивање повратних информација које компанија треба да напредује.
Постоји само један проблем са Мусковим предложеним решењем:
У стварном свету је изузетно тешко култивирати.
Зашто је добра комуникација тешка
Свекомпаније рецимо они цене транспарентност и искреност. Већина лаже.
Да ли је Муск успео да постигне ову врсту окружења (у коме се комуникација одвија слободно и одељења раде заједно) у Тесли? Немам појма.
Међутим, радио сам неколико година за непрофитну организацију која јесте пример овог начина размишљања. Била је то организација вођена изузетно мисијом, у којој су се скоро сви бавили филозофијом јер су видели шефове и шефове који шетају. (У ствари, лично искуство тамо је инспирисало моју прву колумну на Инц.цом.) Након напуштања те организације и саветовања за десетине других, схватио сам колико је ретка ова врста радног места.
Па како изградити културу компаније у којој запослени заправо раде заједно, уместо једни против других?
Запитајте се следеће:
- Да ли видим ширу слику у својој организацији? Да ли мој тим?
- Да ли подстичем различита мишљења и ставове? Да ли награђујем запослене што су ми дали аутентичне повратне информације, чак и ако се са њима не слажем?
- Да ли демонстрирам емпатију озбиљно узимајући проблеме запослених - и активно им помажући у проналажењу решења?
- Да ли промовишем окружење које подстиче раст, чак и ако то значи (понекад) губитак сјајног запосленика због другог тима, другог одељења - или чак неке друге компаније?
Наравно, вође морају да дају пример. То значи гледати даље од појединачних достигнућа и кључних показатеља учинка, што захтева храброст, увид и емоционална интелигенција. То значи да се ставите на располагање да чујете што више гласова.
Пре свега, то значи бити спреман да чујемо шта запослени стварно размисли.
Јер први корак ка решавању проблема је сазнање да је он ту уопште.
